以前在學(xué)校的時(shí)候，大家感情很好，你請(qǐng)我吃一頓，我請(qǐng)你一頓，在錢的問題上沒計(jì)較過，一起合伙經(jīng)營了家便利店，每天的進(jìn)出貨項(xiàng)目比較多，就讓其中一個(gè)人管賬，但是這個(gè)人一是之前沒怎么接觸過財(cái)務(wù)，二是做起事來有點(diǎn)丟三落四，帳目上做得很混亂，后來隨著便利店的經(jīng)營業(yè)出現(xiàn)了問題，最終大家不歡而散。
另外還有一個(gè)情況，也是我曾遇到過的。
這組創(chuàng)業(yè)合伙人也是熟人，一個(gè)人有技術(shù)，有想法，但缺少資金，一個(gè)人有些閑錢，倆人一拍即合。
后來，項(xiàng)目經(jīng)營不善，一年多還不見有收益，而且還在不斷地?zé)X，投錢的這個(gè)人心里就犯嘀咕了，查公司運(yùn)營的賬目，也沒發(fā)現(xiàn)什么問題，但心里總是覺得不踏實(shí)，對(duì)合伙的對(duì)象心存芥蒂，認(rèn)為對(duì)方可能做了假賬，結(jié)果也是不歡而散。
人就是如此，在利益面前，很多事情都會(huì)變了味道，這也是在一起做事情最不容易的地方，所以每一筆賬目都要清清楚楚，十分透明，這樣便于合伙人之間互相監(jiān)督，也會(huì)免去很多的誤解和麻煩。
二、角色分配不清晰
合伙創(chuàng)業(yè)的初衷是什么呢？
就是人多力量大，每個(gè)人發(fā)揮各自的長處，互相彌補(bǔ)短板，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力更加強(qiáng)大，更具有競爭力。
合伙創(chuàng)業(yè)容易發(fā)生矛盾沖突的第二個(gè)點(diǎn)，就是職責(zé)不分明，每個(gè)人的職責(zé)和權(quán)限不清晰，什么事都要管，最后可能什么都管不好，萬一出了什么問題，還可能出現(xiàn)互相扯皮，推卸責(zé)任的情況。
所以，最好的合伙形式是，每個(gè)人的職責(zé)定位很明確，負(fù)責(zé)哪方面就有絕對(duì)的話語權(quán)，其他人可以提供建議，但最終的決定權(quán)在該板塊的負(fù)責(zé)人手里，而且團(tuán)隊(duì)里一定要有一個(gè)領(lǐng)頭羊，有絕對(duì)的話語權(quán)。
對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)來講，話語權(quán)過于分散不是一件好事情，這容易讓團(tuán)隊(duì)的想法太多，做起事情來不夠?qū)Ｗⅰ?
角色分配其實(shí)涉及到了一個(gè)權(quán)利的問題，以前大家是朋友，做項(xiàng)目可能就有了123的區(qū)別，所以，凡事提前說好，互相理解和包容，這樣的團(tuán)隊(duì)才能走的遠(yuǎn)。
三、價(jià)值觀不統(tǒng)一
合伙人的價(jià)值觀不在一個(gè)層次上，對(duì)團(tuán)隊(duì)來講，是一個(gè)比較致命的問題，也是一條不可碰觸的紅線。
三觀不同的人，各自都認(rèn)為自己有道理，沒有錯(cuò)，一旦發(fā)生矛盾沖突，基本都是死結(jié)。
在前面也講過，合伙人的選擇一定要慎重再慎重，不要因?yàn)槿辟Y金，就隨便拉一個(gè)金主過來，起碼你們?cè)谌^上大致能聊到一起去，不然在后期發(fā)展的問題上，在一些決策上，會(huì)有很大的出入。
得合伙人，得天下！
萬科總裁郁亮說，雇傭時(shí)代已經(jīng)過去
合伙人時(shí)代已經(jīng)到來！
把核心員工變?yōu)楹匣锶撕螅孥E出現(xiàn)了！
華為，為什么能從4萬元發(fā)展為1000多億美元，成為世界500強(qiáng)？因?yàn)樗?0年代就開始實(shí)行全員持股合伙人模式，開始與客戶在全國建立合資公司！
韓都衣舍，2008年導(dǎo)入合伙人管理制度，連續(xù)10年在互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌排名第一名，業(yè)績突破20億。
旭輝地產(chǎn)，2012年導(dǎo)入合伙人管理制度，連續(xù)6年業(yè)績保持70%增長，成為地產(chǎn)行業(yè)超級(jí)黑馬。
愛爾眼科，2014年導(dǎo)入合伙人管理制度，5年成為眼科連鎖醫(yī)療第一名，市值達(dá)到800億。
碧桂園，2014年導(dǎo)入合伙人管理制度，3年成為中國地產(chǎn)第一名，業(yè)績突破5000億。
合伙人時(shí)代：以華為、阿里、碧桂園、旭輝地產(chǎn)、海爾、韓都衣舍，愛爾眼科為代表的著名企業(yè)紛紛導(dǎo)入“利益共享”為核心的合伙人制度，越來越多中小型企業(yè)紛紛導(dǎo)入合伙人管理模式，培養(yǎng)核心人才，與公司形成利益、事業(yè)、命運(yùn)共同體！
不是你要不要用合伙人管理模式，而是時(shí)代已經(jīng)選擇了合伙人管理模式！
老板不懂合伙人股權(quán)，如同埋下地雷！
【誤區(qū)一】按出資比例來分配股權(quán):
在過去，如果公司啟動(dòng)資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創(chuàng)業(yè)，占股70%是常識(shí)；在現(xiàn)在，只出錢不干活的股東“掏大錢、占小股”已經(jīng)成為常識(shí)。在過去，股東分股權(quán)的核心甚至唯一依據(jù)是“出多少錢”， 「錢」是最大變量。在現(xiàn)在，「人」是股權(quán)分配的最大變量。
【誤區(qū)二】平分股權(quán):
據(jù)調(diào)查，企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生糾紛的3大情形:
企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：1/3、1/3、1/3的占12%
企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：50%、50%的占17%
企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：40%、30%、30%的占16%
股權(quán)戰(zhàn)爭最大的導(dǎo)火索之一，是完全沒有退出機(jī)制。比如，有的合伙人早期出資5萬，持有公司30%股權(quán)。干滿6個(gè)月就由于與團(tuán)隊(duì)不和主動(dòng)離職了，或由于不勝任、健康原因或家庭變故等被動(dòng)離職了。
老板不懂合伙人股權(quán)，失去市場機(jī)會(huì)！
15年前，馬云如何鎖定18羅漢，成就了今天阿里巴巴的神話？因?yàn)樗粍?chuàng)業(yè)就有高人為他做清晰的股權(quán)規(guī)劃及股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)！
馬云上市的事件告訴我們：
股權(quán)可以吸引人才（蔡崇信）
股權(quán)可以留住人才（18羅漢）
股權(quán)可以融資（孫正義）
股權(quán)可以打市場（與雅虎合作）
股權(quán)設(shè)計(jì)控股（馬云不到10%控制公司）
股權(quán)激勵(lì)的作用:
1、規(guī)范員工行為、提高企業(yè)凝聚力；
2、解放老板、業(yè)績倍增；
3、平衡股東關(guān)系、功臣退出機(jī)制；
4、人才戰(zhàn)略梯隊(duì)、吸引同行人才。
企業(yè)有5條生命線條線：
1、67%老板有完全控制權(quán)；
2、51%老板有相對(duì)控制權(quán)；
3、34%老板有一票否決權(quán)；
4、20%界定同業(yè)競爭權(quán)利；
5、10%可以申請(qǐng) 解散公司。
企業(yè)家不懂股權(quán)籌劃，將面臨8大痛苦問題:
1.哥們變仇人；
2.同床異夢，同室操戈；
3.養(yǎng)大兒子叫別人爹 小肥羊管肯德基 叫爹；
4.競爭對(duì)手挖墻腳；
5.團(tuán)隊(duì)工作效率低下；
6.錯(cuò)過合作機(jī)會(huì).失去融資功能；
7.影響上市大計(jì)；
8.再好的項(xiàng)目都做不大。
企業(yè)如何進(jìn)行股權(quán)控制:
馬云持股7.4%卻能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%卻能手握大權(quán)。股權(quán)是企業(yè)的命脈，是老板的第一課，也是最重要的一課！企業(yè)一開始就決定了結(jié)束！
為了幫助更多企業(yè)家朋友在經(jīng)營企業(yè)過程中少走彎路，傳授企業(yè)新思維與新方法，讓企業(yè)永遠(yuǎn)前行！